وقتی که برداشتن اولین قدم‌ها را در حیطه‌ی مدیریت شروع کردم، اصلا آن را مانند یک انتخاب شغلی تصور نمی‌کردم؛ بیش‌تر به نظر می‌آمد که یک اتفاق غیرقابل اجتناب باشد. چیزی که باید زمانی روی می‌داد که به اندازه‌ی کافی پیر شده بودم—مثلا وقتی چروک‌های صورتم پدیدار شدند، موهایم خاکستری شدند، یا پوشیدن شلوارهای غیرمتداول را شروع کردم! فکر می‌کردم کسی که به اندازه‌ی کافی زحمت بکشد می‌تواند دیگران را اداره کند.
من مفهوم مدیریت را دوست داشتم زیرا مانند یک فرآیند بود. من آن نشان پیروزی نامحدود را می‌خواستم. بدجوری آن را می‌خواستم. اما از سویی دیگر، اتفاق مهمی رخ داد...
من واقعا دستیابی به هدف‌ام را شروع کردم. با شیوه‌های عینی و قابل ارزیابی پیش می‌رفتم که هیچ ارتباطی با مدیریت نداشتند. و می‌دیدم که همتایان من نیز همین کار را می‌کنند. آنها به نقش‌های تازه و چالش‌انگیزتر ارتقاء می‌یافتند—برخی از این نقش‌ها شامل مدیریت می‌شدند، و بقیه، آنها را به عنوان یک مشارکت‌کننده‌ی ماهر و کم‌یاب پیشرفت می‌دادند.
با دیدن شکل‌های مختلفی که زندگی حرفهای به خود می‌گیرد، از تصور کردن مدیریت به عنوان نوعی هدف نهایی در یک عرصه‌ی رقابتی دست برداشتم. و سپس مدیر شدم، و پی بردم که این آگاهی فقط شروع آن‌چه باید یاد می‌گرفتم بود.
قبل از هر چیز، این مجموعه مهارت‌ها کاملا متفاوت هستند. در حقیقت، مهارت‌هایی که در آنها تبحر می‌یابید تا در تیم خود یک مجری برجسته باشید، احتمالا شما را بیش از هر چیز به عنوان یک مدیر به چالش می‌کشانند. درست مثل این‌که تمام زندگی‌تان را برای توسعه‌ی مهارت‌ها‌ی‌تان به عنوان یک نوازنده‌ی شیپور نظامی سپری باشید، اما در نهایت به شما یک باتون داده شود. نهایتا یک رهبر برجسته خواهید شد، اما در آغاز تقریبا مانند کسی هستید که مگش شکار می‌کند! در حالی که در حسرت روزهایی خواهید بود که به راحتی موسیقی می‌نواختید.
مدیریت درست همین قدر مهارت‌آمیز است. برخلاف برخی از نقش‌ها، که از قبل قابل مطالعه و یادگیری هستند، بیش‌تر مهارت‌های مدیریت در هنگام کار بهتر از هر زمان دیگری یاد می‌گیرید. شما قطعا مرتکب اشتباهاتی خواهید شد. اشتباهات‌تان را با آغوش باز بپذیرید و از آنها درس بگیرید. و اگر نیاز به کمی راهنمایی دارید، برخی از درس‌هایی که در این نوشتار آمده‌است را بررسی کنید.
۱.هدف‌تان این نباشد که مورد علاقه‌ی دیگران واقع شوید. بکوشید یک رهبر تحول‌گرا باشید.
اولین گرایش بسیاری از مدیران اطمینان یافتن از این است که تیم‌شان آنها را دوست دارند. این موضوع قابل درک است- شما به وسیله‌ی عسل بیش‌تر از سرکه زنبور جذب می‌کنید، و لابد کار درستی انجام می‌دهید که دیگران دوست‌تان دارند. اما مدیرانی که بیش از اندازه روی دوست داشته شدن توسط دیگران تمرکز دارند، تصویر بزرگ‌تر را از دست می‌دهند. اگر روی سودمند بودن تمرکز کنید، کار بیش‌تری برای تیم‌تان و شرکت‌تان انجام خواهیدداد—حتی زمانی که برای سودمند بودن لازم باشد تصمیمی نامحبوب بگیرید یا بیش از حد رک‌گو و صادق باشید.
من این موضوع را مستقیما از برایان هالیگان، مدیر عامل اجرایی هاب‌اسپات یاد گرفتم. برایان به عنوان یک آدم دوست‌داشتنی از سوی دیگران دیده می‌شود، اما اگر قرار باشد تصمیمی بگیرد که برای شرکت و مشتریان‌اش مهم و حیاتی است، این محبوبیت را در جایگاه دوم قرار می‌دهد. او این طرز فکر خود را اخیرا در یک مطلب شخصی به این شکل توضیح داد:
"من فکر می‌کنم سلسله مراتب ملزومات رهبری این است که مدیران باید ابتدا مقدار ارزش سرمایه‌گذاری را پیدا کنند، سپس ارزش تیم‌شان را پیدا کنند و بعد هم خودشان. اغلب اوقاتی که مدیران در تیم من لغزشی دارند، به این دلیل است که این معادله را درست نفهمیده‌اند. از قضا، تقریبا در همه‌ی مواردی که این اتفاق رخ می‌دهد، مدیر ارزش تیم را پیدا کرده‌است اما هنوز ارزش خودش را پیدا نکرده‌است. مدیران بی‌تجربه اگر درست هدایت نشوند، در رفتار با تیم خود ملایمت زیادی دارند، زیادی برای‌شان مایه می‌گذارند و منفعت تیم‌شان را به منفعت کل شرکت ترجیح می‌دهند. این ملایمت رفتار با کارکنان، تا مدتی تاثیرگذار است، اما نهایتا با شکست مواجه می‌شود."
زمانی که ارزش تیم خود را پیدا کنید، هم محبوبیت پیدا می‌کنید و هم تیم‌تان موفق خواهند ماند. وقتی ارزش شرکت را پیدا کنید، مورد احترام واقع می‌شوید و تیم‌تان به لحاظ حرفهای رشد خواهدکرد. این تفاوت میان یک مدیر محبوب و یک مدیر تحول‌گرا است.
۲.نگران نباشید اگر تیم‌تان همیشه به شما نیاز ندارد.
من این موضوع را در مطلب مشابهی چند سال پیش نوشته بودم، اما ارزش تکرار شدن را دارد: ترسناک‌ترین آگاهی و بصیرتی که با شروع رهبری به دست آوردم این بود که تیم من باید بدون حضور من کاملا خوب عمل کند.
آیا می‌توانید درک کنید که این موضوع چه‌قدر ترسناک است؟
یادم می‌آید که فکر می‌کردم: "یکی از وظایف من این است که این آدم‌ها را مدیریت کنم، اما آنها خیلی خوب از عهده‌ی کار برمی‌آمدند." و این‌جا بود که من احساس می‌کردم به درد نخور هستم. نهایتا متوجه شدم که چه تصور ابلهانه‌ای بوده‌است این که فکر می‌کردم بی‌تاثیر هستم.
من باید بسیار خوشحال می‌شدم. یک تیم قوی داشتم. اگر در استخدام نیرو درست عمل می‌کنید، باید نیروهایی داشته باشید که در مدیریت کردن خودشان کاملا توانا هستند. در حقیقت، شما باید نیروهایی داشته باشید که از خودتان باهوش‌تر هستند. به این ترتیب مشخص می‌شود که مدیریت ارتباط چندانی با اداره کردن ندارد، بلکه هدف اصلی آن پرورش دادن است. پرورش دادن آدم‌ها. ایجاد فرصت ها و ایجاد کاربردهای تازه برای استعدادهای خام.
به این شکل حتی اگر تیم‌تان تنها بماند باز هم به خوبی از عهده‌ی کار برخواهد آمد. اما باز هم در این‌جا هدف نهایی نباید صرفا این باشد که تیم از عهده کار بربیاید. بلکه هدف باید برتری یافتن و سرآمد بودن باشد.
مدیرانی که مدام در فکر این هستند که باید نقشی ضروری داشته باشند، تمام زمان و انرژی خود را صرف چیزهای نادرست خواهندکرد. آنها موشکافانه مدیریت خواهندکرد، زنجیر به پای کارکنان‌شان خواهند بست، و ناخواسته پتانسیل تیم‌شان را محدود خواهندکرد تا نقش خودشان را تثبیت کنند. و یک حقیقت درست‌وحسابی این است که: اگر مجبور هستید به آدم‌ها قدرت خود را یادآوری کنید، احتمالا هیچ قدرتی ندارید!
۳.مدیران، بازخوردهای منفی را در لفافه بیان نمی‌کنند.
من آدم خوب و مودبی هستم و طور دیگری نمی‌توانم باشم. وقتی نوجوان بودم در تلاشی برای قوی بودن، آلبوم‌های "فاسد" و "انحراف اجتماعی" را گوش می‌دادم. یاد گرفتم مانند ملوان‌ها فحش بدهم تا مثلا کلام‌ام برندگی بیش‌تری داشته باشد. اما حقیقت این است که من واقعا مودب هستم. و این ویژگی هرگز از من جدا نخواهد شد. این باعث شد که مهارت یافتن در این آموزه به طور خاصی برای من دشوار باشد.
مدیران خوب بازخوردهای منفی را پنهان نمی‌کنند. آن را در لفافه قرار نمی‌دهند تا از شدت‌اش بکاهند یا سعی نمی‌کنند آن را همراه با چند کلام خوشایند ابراز کنند تا تند و آزاردهنده نباشد. آنها بازخورد منفی را همان‌طوری که هست نشان می‌دهند. پنهان‌کاری احتمالا آدم‌هایی که مخاطب آن بازخورد هستند را گیج می‌کند به جای این‌که کمک‌شان کند. شما هیچ لطفی در حق آنها نمی‌کنید. فقط باعث می‌شوید که خودتان را آدمی نه چندان مصمم ببینید.
آدم‌ها به دو شکل دررابطه با این موضوع با شکست مواجه می‌شوند:
۱.آنها توانایی ابراز بازخورد منفی را ندارند.
۲.آنها قبل از این‌که در رابطه‌شان اعتمادسازی کنند، بازخورد منفی را انتقال می‌دهند.
می‌توانید به گزارش‌گر مستقیم خودتان همه چیز را بگویید، اگر مطمئن باشد که شما همه چیز را به این دلیل به او می‌گویید که برایش احترام قائل هستید.
کیم اسکات، نویسنده‌ای که قبلا با شرکت‌هایی مثل توییتر، اپل، گوگل، و دراپ‌باکس کار کرده‌بود، بیش‌تر موفقیت‌های خودش را داشتن پیش‌کسوتانی می‌داند که نقطه‌ی اشتراک بحرانی میان این دو چیز را می‌دانند. او در مصاحبه‌ای که در برنامه‌ی گروث شو داشت، از دورانی صحبت کرد که پیشکسوت‌اش، شریل سندبرگ به او گفت مکث‌هایی که اسکات همیشه در صحبت‌هایش به‌میان می‌آورد او را بی استعداد نشان می‌دهد—خوب، در واقع بهتر است به جای بی‌استعداد بگوییم "احمق!"
"در واقع این محبت‌آمیزترین چیزی بود که شریل می‌توانست برای من انجام دهد. اما بخشی از دلیل این‌که چرا او توانست برای من این کار را بکند این بود که او به هزاران شیوه به من—و همه‌ی کسانی که برای‌شا کار می‌کردند-- نشان داده‌بود که شخصا به رشد و ارتقاء ما اهمیت می‌دهد."
اگر سندبرگ بازخوردی که می‌خواست به من بدهد را کمی ملایم‌تر کرده‌بود، شاید تا این حد تاثیرگذار نبود. اگر اسکات اطمینان نداشت که سندبرگ قطعا بهترین را برای او می‌خواهد، هرگز در برابر حرفهای او تسلیم نمی‌شد و آنها را گوش نمی داد. ترکیبی از هر دو، این لحظه را تبدیل به لحظه‌ای مهم و سازنده برای اسکات کرد.
۴.جلسات واقعا مهم هستند.
آخرین بار چه زمانی یک جلسه را ترک کردید و با خودتان فکر کردید، "این جلسه استثنایی بود."؟
خیلی وقت پیش، درست است؟ برای بسیاری از آدم‌ها، در تمام طول زندگی حرفه‌ای‌شان این اتفاق نیفتاده‌است. در حالی که بیش‌تر مقاله‌های بهره‌وری روی پیدا کردن راه‌هایی برای کوتاه کردن جلسات و بهینه‌سازی زمان کار تمرکز دارند، سوال بهتر می‌تواند این باشد که: برای این‌که جلسات واقعا ارزشمند باشند چه کاری لازم است انجام شود؟ این مسئولیتی است که به میزان زیادی بر عهده‌ی مدیران است.
شاید مانند یک چیز بی‌ارزش و احمقانه به نظر برسد، اما واضح‌ترین راه برای این‌که بتوانید به تیم خود نشان بدهید برای‌شان احترام قائل هستید این است که آنها را برای جلسات تیمی آماده کنید. جلسات نمایشی برگزار نکنید. هر ماه دوباره و دوباره به یک دستور جلسه‌ی یکسان نپردازید. باید تک‌تک ثانیه‌های جلسات کاری پرحاصل، آموزشی یا جذاب باشند. وجود اشتباه در این حیطه غیرقابل اجتناب است. برخی از حلسات خوب برگزار نخواهند شد، اما این مهارتی است که خبره شدن در آن بسیار ارزشمند است.
در جلسات، عملکردی شبیه به عملکرد استادان دانشگاه در سمینارها داشته باشید. قبل از هر جلسه‌ی مهم، زمانی را به منظور آماده شدن برای آن جلسه اختصاص بدهید. اگر یک جلسه، تیم شما را به مدت یک ساعت از کارشان دور نگه می‌دارد، پس بهتر است زمان بگذارید و آن یک ساعت را تا جایی که امکان دارد پرحاصل کنید.
جلسات را تعاملی کنید. تحقیقات نشان می‌دهند که آدم‌ها در هنگام ایراد سخنرانی بین ۱۰ تا ۱۸ دقیقه تمرکز خود را از دست می‌دهند. در این هنگام هم شما و هم تیم‌تان نیاز به یک وقفه‌ی کوتاه دارید. هیچ مشکلی نیست. یک وقفه در وسط سخنرانی ایجاد کنید. و در این فاصله از اعضای تیم‌تان بخواهید هر فکر سازنده‌ای دارند ارائه دهند. باز هم اطمینان بیابید همه‌ی کسانی که ارائه دارند، کارهای مقدماتی را انجام می‌دهند و برای زمانی که به هم‌تیمی‌های‌شان برای بودن در جلسه داده شده‌است، احترام قائل هستند.
۵.شما نباید با همه به یک شیوه ارتباط داشته باشید.
یکی از چیزهایی که به من به عنوان یک مدیر، هم در روزهای بد و هم در روزهای خوب، بیش از هر چیز دیگری کمک کرده‌است، شناختن افراد تیم‌ام بوده‌است. این موضوع واضح به نظر می‌رسد، اما زمان گذاشتن برای این‌که بفهمیم هر یک از اعضا به چه شکل تشویق می‌شوند و به چه شکل دلسرد می‌شوند یک مزیت استراتژیک است. داشتن این شناخت به معنای این است که شما می توانید هنگام محول کردن پروژه‌ها به اعضای تیم، نقاط قوت هر یک از آنها را در نظر بگیرید و بازخوردها را با شیوه‌ی یادگیری هر فرد سازگار کنید.
تست‌های شخصیتی و آموزشی زیادی وجود دارند که به شما کمک می‌کنند تیم‌تان را بهتر بشناسید. هرچند شناخت واقعی در طول زمان و از طریق مکالمه و بذل توجه زیاد به دست می‌آید. مشکلی پیش نمی‌آید اگر از هر شخص مستقیما بپرسید که دوست دارد برای خوب انجام دادن کدام کار شناخته شود و چه چیزی او را در پستی که دارد بیش از هر چیز دیگری خوشحال می‌کند. از جلسات دو نفره استفاده کنید تا پی ببرید که چگونه می‌توانید اعضای تیم‌تان را به بهترین نحو هدایت کنید، و این‌که آنها در آینده چه برنامه‌ای برای نقش خود و شغل‌شان دارند.
هیچ نتیجه‌گیری عمده‌ای در این‌جا وجود ندارد. همه‌ی چیزهایی که در این نوشتار خواندید نقطه‌ی شروع را تشکیل می‌دهند، همچنین چند مانع محدود را دیدید از موانعی که در مسیر خوب مدیریت کردن، بسیار زیاد هستند. من این را بهترین بخش این آموزه می‌دانم: مدیران تقریبا هرگز به طور کامل آماده نیستند. همیشه اشتباهات بیش‌تری وجود دارند که از مدیران سر می‌زنند و به آنها درس‌های بزرگ‌تری می‌دهند. اما اگر چند مورد ضروری را به درستی انجام بدهید، برای یادگیری بقیه، یک قطب‌نمای هدایت‌گر خواهید داشت.
منبع: بازده